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【CEO対談】IT人材の内製化と、あるべきDXチーム組成の姿

対談
2022-06-03

DXの最大のハードルとして多くの企業が課題視するのが、「IT人材、エンジニアの確保」。独立行政法人情報処理推進機構社会基盤センター「IT人材白書2020」で、2030年には中位シナリオで45万人、高位シナリオで約80万人のエンジニア不足が生じると発表されており、今後ますます深刻化することは明白であるこの問題に対して、どんな解決策があるのか。企業はどんな対策や準備ができるのか。

DXの最前線を担う3社が、DXを「人材」の観点から議論を交わした。
※本対談記事は、2022年4月12日に実施した弊社主催の対談ウェビナーの内容を元に作成したものです。

【登壇者】

  • CCT金子:株式会社コアコンセプト・テクノロジー  代表取締役社長CEO 金子 武史
  • IX八子:株式会社INDUSTRIAL-X 代表取締役 八子 知礼
  • NSSOL齋藤:日鉄ソリューションズ株式会社 執行役員 DX&イノベーションセンター所長 齋藤 聡(オンライン)

DXの「内製化」の意味とは

IX八子: DXを推進していく上で人材は確保しにくいなかで、内製するか、もしくは外から人をとってくるかというのがよく議論になるんですけれども、内製というものは簡単なものでしょうか。それともやはり外部から人をとってこないといけないでしょうか。

NSSOL齋藤: まず、「内製化」という言葉から自分達の中のリソースだけでやることを内製化という風に感じている方が多いと感じますが、実際そういう内製化を実現できている会社は極めて少ない。そうではなく、内製化というキーワードは「自社で主体的にITに関わる」状態を内製化と使っている企業も多いと思います。

その上でも自社だけで主体的にマネジメントするためのリソースやスキルが充分ではない状況で、志をともにし密に連携して開発、IT利活用を進めていけるベンダーが少ないということに課題感を感じている企業が多い状況であると理解しています。

IX八子: 全部を内部で抱えてしまうというよりは、企業側が自分達でマネジメントをしながら、主体的にベンダーに依頼をしつつ推進していくべき、ということですね。
しかし、日本にはベンダー側にIT人材が集中してしまっているので、なかなか内部人材としてIT人材を確保するのが難しいという構造的な問題もあると思うんですが、この点は、なんらかの構造変化が進んできているものでしょうか?

NSSOL齋藤: 構造変化としては、2つ3つあると思っています。
1つ目の大きな構造変化としてはITベンダーとクライアント企業の関わり方です。今までのように発注要件を決めてそれを任せる、ではなくて課題の抽出や設定、要件設定からワンチームで一緒に仕事をするというような場面が増えてきています。これはDXに関する開発業務で特に増えていると考えています。

2つ目の変化としては、先ほど述べた場面の増加に伴い、私共のようなSIerの中に、クライアント企業の立場として、クライアント企業と常時一緒に、ビジネスの在り様含めて考えるような人材や、徴用の仕方が増えてきています。
このポジションをIT-Dという名前をつけているのですが、こういった人材を求めるクライアント企業が増えています。

3つ目の変化は、クライアント企業の人内部材の方で、人材育成に力を入れているケースもかなり増えてきています。全社員をまずデータサイエンティストの初級にする、みたいな形の取り組みもあり、そういった取り組みに私たちもご一緒させて頂いております。

IX八子: やはりIT部門だけのことではなく、社員のIT意識レベルを上げなければならないということですよね。

NSSOL齋藤: 仰る通りです。特にDXの文脈ですと、事業側にいる人間が、自分達がどう変わっていくべきなのかという意識で、現状と将来のギャップを理解しないと、ギャップを埋めにいけない。まず、そういったところの自分ゴト化というのが大事かなと思います。

IX八子: そうですね、やはり自分ゴト化していかないと、いつまで経ってもITベンダーさんに任せればいいという意識となり、本当の意味での内製化とは大きく乖離してしまうというご指摘かなと思います。

CCT金子: はい、私も非常に同感、共鳴するところです。
欧米と違って、ITエンジニア自体は日本にも一定数110万人弱はいるけども、その多くはベンダー側にいます。ここはすぐには変えられませんので、その中でDXを実現する手段として、ベンダーとワンチームで一緒に開発していく「半内製化」の取り組み方があります。

内部の正社員ではないけれども、同じ目線のビジネス目標を持った方とチームを組み、アジャイルでショートスパンで物事をクイックにイテレーション開発をしていく取り組みというのが、DXの実現手段として日本でも取り上げられてきてい
ると思います。
こういったアジャイル開発の普及というのが、内製化しきれない日本での解決手段として取り組まれてきているのではないかと思います。

DX推進には、「ワンチーム」の組成が必要

IX八子: やはり外部ベンダーの方々と一緒になってチームを作る、中も外もないワンチームという推進の仕方が、実際の意味での内製化となるべきと思いますが、推進していく上では簡単にワンチームというものが組成できるものでしょうか?

CCT金子: そうですね。そこが実現する際の課題として大きい点だと思います。
これまでのIT開発の多くはウォーターフォールというやり方でしたが、クライアント企業が何を実現したいかという要件、要望を出すと、それに対して外部ベンダー側が実現手段を出す、この連携で物を作ってきた流れがあります。
今後、ワンチームでの内製化を進めるうえでは、クライアント企業側は、どんな技術がデジタル化にとって有用で、それは何をどこまで実現できる技術なのか。どの場面ではどういう技術を使うべきなのか、といった知見を学んでいく必要があると思います。
またベンダー側も、挙げてもらった要望に対しての実現手段の回答というスタンスではなく、そもそも何を目指すべきなのか、それを目指すことによってどんな狙いがあるのか、といったビジネス目線、経営目線に関しての知見を学んでいく必要があります。

ワンチームというのは、こういった知見やスタンスの壁をお互い打破していかなければなりません。将来に向けて生産性を高く実現していくためには、アジャイル開発で一緒にお互いの目線を広げていくこと。それぞれが足りないところをお互いから学び合い、経験値を実務能力に変えながらやっていくことが求められているのではないかと思います。

NSSOL齋藤: アジャイル開発をクライアント企業側とベンダー側、もしくはITエンジニアが一緒に進めていくというのはこれからますます増えていくと思います。
アジャイル開発は精神論だけでなく、基本的にプロセスがありますのでそのプロセスを一緒に経験していくことで、お互いがより良い状態のアジャイル開発プロセスを作っていくことが重要かなと思っております。

実際にアジャイルを始めてみよういう時に、助走期間を設定し、かつ、始めの1~2ヶ月のサイクルを実施してみると、こういうやり方なんだな、こういう役割分担なんだな、こういう得意不得意のミックスになるんだな、というのをご理解頂いて、徐々に醸成が進んでいく形が望ましいですね。

IX八子: やはりプロセスを共有することによって、双方の目線合わせもありましし、スピード感、カルチャーなど、諸々を共有しながらやっていくことによって壁がなくなっていき、社内とか社外とか、御社とか弊社とかではない「ワンチーム」となっていくと言えるんですかね。

しかし、そこまでのワンチームとなるのに、結構な時間がかかってしまいませんか?

CCT金子: そうですね。開発のプロジェクトによっては相当巨大なチームも必要になりますし、相当な期間も必要になることもあります。途中で踊り場(中間目標)を変えたり、成果が出ない期間が一定期間続いたりすると、新しい取り組みというのは頓挫する恐れもあります。

ただこれに対して、アジャイルというやり方は小さい成功を積み上げて最終的な結果を出す、という段階的な実現方法にもフィットするやり方なので、そういった中間目標をどれだけ適切に定めるか、という部分の工夫や努力で解決できるものではないかなと思います。

DXチームに必要なエース人材を確保するには

IX八子: 組織の話、チームの話という形で進んできましたが、やはり情シスと連携してDX推進部門がある形か、もしくはDX推進を独立的・専門的に作らなければならないと思います。
DX推進部門を作る上での課題はどんなのがあるでしょうか?

NSSOL齋藤: そうですね、DX推進部門を作ること自体は、経営側が「うん」と言えば作れるので、そこに大きなハードル、課題はないですが、実際にそこにキーマンを集めてくるというところが1つ目のハードルになると思います。
特に、実はIT部門からではなくて、事業部門側からキーマン、すなわちビジネスの第一線にいる人を集めてくることがかなりハードルが高い。逆を言えば、そのハードルを越えられたDX組織は概ね成功の道を歩むようになっています。

IX八子:悩ましいですね。現場で活躍するエースを抜く、ということですもんね。

NSSOL齋藤: 弊社のクライアントでもあった例ですが、DX推進組織を、はじめIT部門だけで作ったけれども3年泣かず飛ばず状態に。その後、社長が陣頭指揮をとり、事業部門に「ビジネスが少しだけ減速しても良いから」としてキーマンをDX部門に集合させると、瞬く間に成果が出始めた、ということもありました。

小さい成果でも出はじめると社内の機運が変わってくるので、そういった成果を重ねて、機運を醸成しながら、事業部門もしくは業務部門のキーマンを取り込めるかどうか。それが1番のハードルになるかなと思います。

IX八子: 内部からエースを集めてくるのは非常に難しい部分があると思うのですが、マーケット(外部)からもエース級人材を集めてくるのは難しいのではないかなと思います。そのあたりはいかがでしょうか?

CCT金子: そうですね、マーケットから人を探すという手段はございます。ただ、外部で活躍しているIT人材はマーケットに多くは存在しますが、そういった人材が、その時にプロジェクトに従事されていると引っ張ってくるのは難しいと思います。

エース級人材が従事しているプロジェクトが終わる一歩手前で、その人が有能であり、こちらのプロジェクトにフィットすると検知し、タイミングをぴったり合わせて判断するのは至難の業であるとは思います。

IX八子: プロジェクトで事業をしていると、パズルのように人を当て込むような管理をやっていくとなると、タイミング次第となってしまい、中々良いメンバーがアサインできないということもありますね。

CCT金子: 現実的には、なかなか良い方が見つからないという事業会社の方がほとんどだと思います。

IX八子: 適切なタイミングで適切なスキルを持ったメンバーが適切にアサインできない、そういったところを課題に感じている企業の方々も多いと思います。

私の経験でも、とある会社さんが外部からDX部門にエースばかりを集めてチーム組成をしたところ、外部人材のエース達が喪失感を示してしまい、結局そのエース達は2年ほどで散り散りになってしまった、ということもありました。
お金に物を言わせて、全部マーケットからエース級人材ばかりを取りすぎたとしても、社内との融合もないとダメになってしまう可能性もあるという面もあり、社内からエースを集めてくるのも社外からエースを集めてくるのも、それをパズルのように組み合わせるのも非常にハードルが高い状況にある。そのようなことは往々に発生しています。

NSSOL齋藤: 仰る通りです。
もう一つ大事なことは、人を集めてくるときの、キーマンがやる気になるような目的設定です。DXを行うという目的を、もっと具体的に、きちんと定義することが大事かなと感じています。

IX八子: どういった目的を持って進めていくのか。進むべき方向性次第では、内部人材も外部人材も意識が合わない、ということがありますので、仰る通りですね。

内部からチームアサインするべき人選の基準とは

司会: ここで、ちょうど関係がある質問が来ております。
「社内の人選についてです。知見がある者が、必ずしも適任ではないが育成する時間に余裕がないという状況のとき、人選をどのようにしたら良いでしょうか。」

CCT金子: 各社の状況によって当然答えは違うのですが、DXというのは将来において付加価値が高いこと、しかもまだ実現してないけれども、それを実現した暁には事業競争力が上がる、事業価値が非常に大きく上がるという、会社にとって非常に重要な、実現できるかどうかで大きく命運が変わる、といったお題です。

そのとき、やはり「組織は人なり」ですから、『誰を責任者に据えるべきか』をどう考えるべきかというのが、DXに限らずやはり経営的な観点で重要だと思います。

その点に置いて、スキルとしての技術力というのは1つのファクターになると思いますが、そこにチームを作って持続可能な形で物事を実現していくビジネスリーダーとしての特性が当然なくてはならないと思います。
その特性は、会社という視点での目的設定、ビジョンの設定、それをチームに自分の言葉で伝えられる表現能力などです。

メンバーの技能や経験を駆使して、どのように実現していけるかをチームできちんと議論しながらアジャイルに近い形でイテレーションを回し、きちんと推進していくこと。チームを現実的な手段でもって経営できる方とも言えます。

そうしますと、やはり知見や技術だけというよりも、社会人として優秀な方をビジネスリーダーに据えた方が私は良いのではないかと思います。
その方が、優秀な技術者は結果として内部、外部からも集めることができると思います。

まずは優秀なビジネスリーダーをそういったケースではアサインするということが最も確率が高いやり方だと私は思います。

IX八子: 内部からの人材の選び方という点で、特にリーダーとなる方はビジネスマンとしての基礎的な遂行能力、マネジメント能力が重要であることは仰る通りと思います。

一方、外部からの自在調達については、スキル、タイミングなどを見極めてアサインする必要があり、そこが難しい訳ですが、コンセプト・テクノロジーさんは、そのソリューションとして、「Ohgi」というIT人材調達プラットフォームをお持ちと思います。

ここで是非、どのように人材を集めてくるのか、先ほど話にもあがった「プロジェクトの終了でいつ人材が空くかのタイミングがどのようにわかるのか」また、そのタイミングがわかった上で「ベストな採用、IT人材をアサインすることができるのか」などの観点から、「Ohgi」についてご説明いただければなと思います。

※ここで金子によるOhgiのデモンストレーションが行われました。

今後DX推進組織はどうなっていくのか、「Ohgi」の可能性とは

Ohgiデモンストレーション
※Ohgiのデモンストレーションを行う金子

IX八子: 齋藤様、デモンストレーションをご覧になってどうでしょう?

NSSOL齋藤: こちらのシステムの効能は2つあるのではないかと感じました。
ひとつは、エンジニアの活躍の場がぐっと増やせるということ、エンジニアの裾野が広げられる期待がこのシステムにはあります。
何らかの理由で一時的にエンジニアから離れていた人が復帰のタイミングで登録することで、復帰の手間を省けるというのは日本だけでなく世界のエンジニアの底上げにつながると思います。

そしてもうひとつは、ユーザ企業から見た時のメリットで、内製化というキーワードに極めて相応しいシステムだと思いました。自分達だけでなく、世の中のITスキルを持った人達とどうコラボレーションするのか、個対個のプラットフォームとして使えるかなと思いました。ただ、一点だけ前提がついてきて、ユーザ企業が使う際には自分たちがどんな人材が必要か、なぜその必要かがある程度明確にできた状態、すなわちDX組織がある程度成熟していないと、このシステムにキーワードを入れるのは難しいかもしれないと感じました。その部分のワンクッションにエージェントがいたり、仕組みがあってもいいのかもしれないと思いました。

IX八子: DX推進組織やお客様にとっては、どういう組織にしたいか、どういうシステムを作りたいかロードマップが見えている状態である必要があり、スキル要件をマッピングするような機能は必要かもしれませんね。

CCT金子: そうですね。齋藤様の基調講演にもあったように、もともと情報システム部門があり、そこにDX推進部門ができて二つの部門でDXを共創してDXを推進している企業が成功の確率が高い企業ではあるのですが、こういったもともとあったレガシーなシステムを運用・開発していく情シスと、新しい仕組みを推進していくDX推進組織がいるという、まだら模様な状態がすぐにゼロイチで切り替わるわけではありません。「Ohgi」で今一番顕在化している需要は、SIerのプロジェクトの必要な人材なのですが、一部では事業会社で内製化を含めDXが進んでいる企業のDX部門が直接使うケースも増えてきています。

こういった事業会社側の人材の需要が、内製化やDX推進と共に徐々に欧米をなぞらえるように広がっていく中で、自社のDXを推進するにはどのような人材が必要か、だんだん需要が言語化されていくと、「Ohgi」のような仕組みが活躍する場が増えていくのではないかと思います。

IX八子: こういった仕組みがどんどん使われる時代になっていくと、今後のDX推進組織はどうなっていくと思いますか?

NSSOL齋藤: DX推進組織はその会社の事業成長を担う肝になります。その中で、組織がユーザ企業の人材だけで構成されるのではなく、人材を「Ohgi」のようにいろんなところから調達しつつ、SIer・ITベンダーの掛け合わせで上手に構成されていくようになると思います。

IX八子: どちらか一方ではなく、融合型で日本独自の成長をしていくのでしょうね。今後のIT人材マーケットはどうなっていくのか展望を聞かせてください

CCT金子: 事業会社は最終的にDX内製企業を目指すような取り組みが進んでいくはずです。一方で当社はそれを見据えてIT人材プラットフォームを進めていますが、この仕組みによってエンジニア目線でも、エンジニアが自ら選んで経験を詰んでいくことで、スキルの華々しい向上を描いていきたいと思っています。

現在は首都圏中心ですが、今後のIT人材不足を補うため、日本全国のエンジニアが活躍するような場を実現していきたいと思っています。
何らかの事情があって第一線を退いていたエンジニアにも活躍の場を提供する、利便性の向上を測っていく、これが私たちのSDGsの貢献の一つになるのではないかと考えています。

IX八子: いろいろなプロジェクトの現場ではものごとの境目に様々な課題があると申し上げておりますが、金子さんがおっしゃったようにエンジニアのスキルや多重下請け構造といった業界の大きな境目を埋め、地方と東京のIT人材や需要の格差を埋め、齋藤様がおっしゃったように社内と社外の需給やスキルのバランスを埋め、組織の境目を埋め、何よりも日本のデジタル化の遅れや現場での課題の境目を埋めるのが、コアコンセプト・テクノロジーや、日鉄ソリューションズさんの取り組みであればいいと思いながら、お二方のお話を伺っておりました。齋藤様、金子さん、本日はありがとうございました。

コアコンセプト・テクノロジーのIT人材調達プラットフォーム「Ohgi」

Ohgiの特長

  1. 中小IT企業と広範なビジネスパートナーネットワークを構築し、約63,000人※のエンジニアにアプローチ可能な、圧倒的な人材調達プール。
    ※2021年12月時点
  2. 人材探し~マッチングまでの期間を99%減。従来では3日かかるものが10分で完了。
  3. 人材を抱える企業側からは、大型案件にも提案可能。人材の生産効率、収益効率を維持向上。

Ohgiにご興味・ご関心をお持ちになられた方はこちら

Profile

代表取締役 八子 知礼
松下電工㈱、外資系コンサル、デロイト トーマツ コンサルティング執行役員パートナー、シスココンサルティングサービスのシニアパートナー、㈱ウフルのIoTイノベーションセンター所長兼エグゼクティブコンサルタントを歴任。 通信/メディア/ハイテク業界中心のビジネスコンサルタントとして新規事業戦略立案、顧客/商品/マーケティング戦略、バリューチェーン再編等を多数経験。MCPC、IT スキル研究フォーラム、新世代M2Mコンソーシアムでの委員、理事などを歴任、2019年4月にINDUSTRIAL-Xを起業、代表取締役に就任。 CUPA(クラウド利用促進機構)運営委員・アドバイザー、日本英語教育検定協会理事、mRuby普及促進協議会アドバイザーを務める。著書に「図解クラウド早わかり」「モバイルクラウド」、2022年3月に「DX CX SX」を出版。
会社名 株式会社INDUSTRIAL-X
URLhttps://industrial-x.jp/
執行役員 DX&イノベーションセンター所長 齋藤 聡
1991年、新日本製鐵株式会社入社。1996年、エレクトロニクス・情報通信事業本部システム商品部掛長。2001年、新日鉄ソリューションズ株式会社に出向。2014年、ITインフラソリューション事業本部ITエンジニアリング事業部長。2017年、技術本部システム研究開発センター所長。2020年4月より現職。
会社名 日鉄ソリューションズ株式会社
URLhttps://www.nssol.nipponsteel.com/
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